大雄：20強地產(chǎn)成本經(jīng)理，兼顧兩個在建項目及一個已完工項目的結(jié)算工作，同時兼顧平臺的投資測算工作。

(資料圖片僅供參考)

“高壓降本”、“市場暗淡”、“品質(zhì)提升”

我要怎么辦？

凌晨兩點，某大廈寫字樓48樓，因為一個新項目啟動會；

本項目是公司進入本地市場的第一個項目，想法是務必一炮打響，為公司在當?shù)亟⒘己玫钠放朴绊懥Α?/p>

大雄正在與新項目各個職能經(jīng)理和項目總經(jīng)理開會，溝通方案，配置，以及成本指標的事宜。

大雄說：因為行業(yè)下行，集團導向強制降本，我們的啟動會成本指標已經(jīng)和集團評審過了，無法通過。各位兄弟想想辦法吧。

營銷經(jīng)理：兄弟，這是我們在當?shù)氐牡谝粋€項目，賣不好，還啥指標，半年后我們都不在這里了，這些配置標準我們都是經(jīng)過了市場調(diào)研的，都是客戶最為關(guān)注的地方。

研發(fā)經(jīng)理：我們這個外立面真的是要線條多一點，巖片要多點，玻璃一定要LOE-W，那個欄桿至少要玻璃欄板的吧？成本給指標那么低，搞得太難看了。

客研經(jīng)理：戶型贈送要大2個點，否則競爭不過競品，我們這個戶型就沒啥賣點了。

工程經(jīng)理：那個基坑支護方案不能太激進，這邊有施工車輛走，建議還是要搞支護樁，不然會有危險，成本按照支護樁進行預留吧。

成本經(jīng)理大雄：好啊，你們都要，既要，又要，還要，那我們就按照這樣上會唄。我們指標反正過不了，集團領(lǐng)導不會通過的。

幾個職能經(jīng)理尷尬，相視無言。。。。。。

項目總經(jīng)理：大家不能只顧自己的指標，在確保項目品質(zhì)情況下，成本也是要嚴格控制的。大家把矛盾點列出來，明天找各條線職能總再溝通一輪確定。

散會后，成本經(jīng)理大雄找到研發(fā)經(jīng)理：哥，你搞事情嘛，你這外立面分明是集團配置標準的標配嘛，為啥要提配？

研發(fā)經(jīng)理：我的哥，你政治敏感度有點差啊，你看，所有集團的標桿產(chǎn)品哪個不是通過打破規(guī)則來創(chuàng)新取得的？

現(xiàn)在市場行情這么差，如果真賣不好，營銷到時候拿客戶的口碑說事，說示范區(qū)外立面品質(zhì)這么差，當初方案階段為啥不堅持用好一點的？

現(xiàn)在這行情保命要緊，我可背不起這鍋。我得為了項目品質(zhì)打完最后一棵子彈。

成本經(jīng)理大雄又找到客研經(jīng)理：小姐姐，會上我沒反駁你哈，競品贈送率是10%，為啥你要12%？你這不是搞我么？

客研經(jīng)理：如果我們都跟競品一樣，我們怎么保證我們能大賣？我們要做到的就是要優(yōu)于競品才行。人無我有，人有我優(yōu)。

線下成本經(jīng)理大雄收集了各個條線的訴求一共12個點，都是導致成本增加的部分，約在了第二天早上9:00。

第二天早上8：50，大雄匆匆忙忙拿著未吃完的早餐進了會議室，看到有同事和領(lǐng)導陸續(xù)進來了，趕緊抓緊吃了兩口，把剩余油條扔在了垃圾桶里面。

9:00各個職能的部門老大和職能經(jīng)理，項目總經(jīng)理都來到了會議室；

成本總監(jiān)楊總首先開口了：聽我們大雄說各個部門都為了提高項目品質(zhì)和調(diào)性，促進去化速度，都是想盡辦法。

其實我們跟各位的目的都是一致的，只有實現(xiàn)了快速去化，我們成本的投入才能得到價值的體現(xiàn)，來看下各個部門都有什么需要我們來協(xié)調(diào)解決的問題？

研發(fā)經(jīng)理開口了：楊總，我們這個項目是第一次進入本地市場，一定要確保一炮打響。

我們這個項目是剛改項目，所以建議欄桿要采用玻璃欄桿，外立面首三層要由真石漆改為石材，入戶大堂要采用智能人臉識別系統(tǒng)，這些都是客戶特別關(guān)注的地方。

研發(fā)總監(jiān)：是的楊總，項目的品質(zhì)需要你們的支持啊。

成本經(jīng)理大雄忍不住開口了：我們這個項目定位是P2，你這些配置明顯的都是高于集團標準配置的過不去啊。

成本總監(jiān)楊總補充到：這樣，我們之前在定位會的時候，做了對本項目的結(jié)構(gòu)指標是做了評審的；

我相信以我們研發(fā)結(jié)構(gòu)設計師的專業(yè)功底，再降低一點那肯定是沒有問題的，只要這兩塊金額能做到平衡，我個人是同意的。

另外，如果配置提升了，為了確保能夠順利通過，那在售價/流速上面，相比定位會，至少應該有所提升吧？這個邏輯也是合理的。

如果只投入沒有產(chǎn)出，你想想如果你是老板，你也不會同意吧？

只要這兩條能解決，我這邊盡力去跟集團溝通，既能達成守住我們的成本指標，也能保住我們項目品質(zhì)。

營銷總監(jiān)：如果要提價/提高流速，那我要好好考慮下。我們之前為了獲取這個項目，這方面已經(jīng)壓得比較極致了，我跟研發(fā)總商量下，回復你。

客研經(jīng)理說：我們?yōu)榱舜_保這個項目實現(xiàn)快速去化，我們要把贈送率相比定位會再提高2%，這個也是跟地區(qū)公司總經(jīng)理溝通，他同意了的；

而且我們也跟營銷商量了，增加的這部分成本會以營銷售價的形式提升上來，這樣你看跟集團好溝通了吧？

客研總監(jiān)：楊總，你看著地區(qū)總都同意了，而且營銷也溢價了，這個不管從業(yè)務邏輯還是從生意邏輯都是行得通的，你看這樣總沒問題吧？

客研總監(jiān)心想：這下你沒啥理由來壓我了吧。哼。。。。。。

成本經(jīng)理大雄私下發(fā)個信息給客研經(jīng)理：哥，你之前沒跟我說你已經(jīng)跟地區(qū)總溝通過了??？

客研經(jīng)理：昨天晚上，我們老大找地區(qū)總經(jīng)理溝通的，我也是才知道。

成本總監(jiān)楊總：老大都說了，我當然支持，那還有啥好說的，集團那邊我去溝通唄。

客研總監(jiān)：感謝楊總支持，晚上我請你喝酒哈。

成本總監(jiān)楊總：但是你是不是把你們部門做的敏感性成本關(guān)注度客戶的調(diào)研結(jié)果給我看下？我記得這個是標準動作吧？敏感性成本公司標簽總計有13項。

客研經(jīng)理遲疑了一下，看著客研總監(jiān)，沒敢動。客研總監(jiān)用眼神示意了一下，客研經(jīng)理才把調(diào)研結(jié)果打開進行投屏。

成本總監(jiān)楊總：你看你調(diào)研的結(jié)果哈，贈送率對于客戶關(guān)注度排在前三，肯定是應該支持的。

而且客戶關(guān)注度排在前三的應該重點關(guān)注，排在4-6名的，我們按照標準配置來，但是排名在7-12名的，我們總可以根據(jù)實際情況酌情優(yōu)化吧？

你看你自己調(diào)研的結(jié)果，門窗的客戶關(guān)注度排名在第10位，我們節(jié)能又沒有要求，為啥一定要LOW-E？

你看我們的本地區(qū)客戶對鎖的關(guān)注度較高，我們采用的是四合一進口的智能門鎖沒有問題；

但是大家對于門的材質(zhì)關(guān)注度排到了第9位，那我們是否可以從鋼木復合門改為鋼質(zhì)門？

成本總監(jiān)楊總：大雄，按照這個大的方向和原則，研發(fā)，客研，營銷，成本再進行溝通一輪吧，我們是要全力支持客研部門的工作的。

然后成本總監(jiān)楊總轉(zhuǎn)頭問了下客研總監(jiān)：兄弟，你看咋樣呢？具體成果，讓我們兩個優(yōu)秀的職能經(jīng)理去搞定就行了，你說好的哈，我支持你工作，晚上你得請我喝酒。

客研總監(jiān)苦笑了一下：哥，你是老大，你說了算。

散會后，成本總監(jiān)楊總叫住大雄，你過來下。到了辦公室關(guān)上門。楊總跟大雄說道：業(yè)務層面的PK你一定要注意兩點；

第一：要有大局觀，從生意邏輯出發(fā)，從公司和項目利益出發(fā)，而不是強硬的從規(guī)章制度出發(fā)去溝通，這樣你出去的觀點還是站得住腳的。

第二：不要用自己部門的業(yè)務邏輯去跟其他部門PK，學會以子之矛攻子之盾，要用對方的業(yè)務邏輯去跟對方溝通，你才能無懈可擊，同時也才能獲得從心底上的認可。

投前成本測算高在哪里，

為什么我自己都不知道？

周二，天氣、陰沉，八點，一刻，起床，洗漱，早餐，地鐵，打卡，上班；

九點一刻，成本部門群內(nèi)消息：部門例會，遲到1分鐘，紅包五十塊。大雄踩著最后10分鐘，匆忙進了會議室。

成本總監(jiān)楊總面色凝重：我們已經(jīng)一年沒拿地了，現(xiàn)在這個房企暴雷的階段，我們公司雖然穩(wěn)健，但是畢竟是民營企業(yè)，有限的資金都會投入到基本面更好的城市去。

前段時間好不容易找到一塊條件不錯的地塊，因為各大地產(chǎn)公司現(xiàn)金流都不好，使得我們有了一定的機會。但是投前測算居然達不到12%的凈利潤。

現(xiàn)在情況就是：不拿地等死，今年以來我們已經(jīng)有4個區(qū)域降級為事業(yè)部，到時候大家知道我們面臨的是什么。

拿錯地馬上死，一個項目拿錯，虧本或者去化速度太慢都會導致拖垮整個地區(qū)公司的綜合排名。

大雄你聯(lián)合投資部門盡快分析出詳細原因，各個部門都應該把自己逼到極致，否則就不用拿地了。

成本部周例會過后，投資拓展的徐經(jīng)理直接攔住從會議室出來的大雄直接質(zhì)問：

我們這個項目，我們都已經(jīng)摸清競爭對手了，10強房企百輝，國企藍天，央企銀森，行業(yè)大佬萬柱，還有我們。

我甚至還找到了內(nèi)部人士去問了幾家，他們的成本可售單方為什么會比我們低兩百多。我們是不是在成本里面隱藏了太多的余量？

這直接影響我們差不多2個點的利潤，我們的成本到底有沒有市場競爭力？

大雄火氣一上來懟到：成本指標是其他公司核心機密，你咋知道的？

你知道他們公司成本指標口徑是什么么？包含哪些不包含哪些？他們是不是估成本的時候，估低了？要不你把明細拿過來給我看下？

徐經(jīng)理：我，我，我，我是找我朋友打聽的。

大雄：你幾個朋友？每個朋友都是做成本的么？不是當事人他怎么可能知道這成本的情況？現(xiàn)在每個公司每個人都忙得底兒朝天，誰有空閑功夫管別人的事兒？

徐經(jīng)理：你牛逼，那你給我個合理的解釋，為啥至少他們能上會，我們上會都上不了，再沒項目，大家都得滾蛋了。

大雄被這么一問，心里一緊，他也不知道成本到底高在哪里，都是按照過往的指標進行套算的。

大雄只好回復：你能，你來啊，我編的成本，那肯定是合理的。最后“合理的”三個字，顯得底氣不足，聲音低沉。

最后兩個人爭執(zhí)不下，吵到了成本總監(jiān)楊總辦公室。楊總回復：這個我們內(nèi)部先考慮下，你先回去，明天我反饋給你。

成本總監(jiān)楊總跟大雄說道：成本高低影響因素太多，簡單的對比沒有任何異議，我們要繞開死循環(huán)，剖析成本指標的前置條件，也許我們假設的前置條件就是有問題的。

成本總監(jiān)楊總和大雄一起看著電腦屏幕說道：你首先告訴我下，這個強排方案的可售比是多少？

大雄說道：是百分之72%。

成本總監(jiān)楊總說道：72%我感覺有點低，是不是哪里出了問題？一般影響可售比指標的有這幾種因素，單車位指標，配套用房面積，還有一些計容但不可售的面積是否考慮過多？

大雄把成本測算表盤算了下，說道：不知道這里是否有問題，單車位面積區(qū)域的標準指標是34m2/車位，我們每次都是按照這樣考慮的。

成本總監(jiān)楊總：不對，這塊地十分方正，按照我的經(jīng)驗值應該可以做到32m2/車位，研發(fā)做這個強排方案是不是沒做地庫的鋪排？

大雄：是的，之前強排方案研發(fā)說做的都麻木了，后面就都按照標準指標來估算了。

成本總監(jiān)楊總；對于重點地塊不能這樣做，這樣你按照32m2/車位來算看看？；

大雄把指標調(diào)整后發(fā)現(xiàn)：可售比增加了2%，可售比降低了100元/m2。

成本總監(jiān)楊總：結(jié)構(gòu)指標不能調(diào)了，參照歷史項目已經(jīng)很低了；

敏感性成本：園林，外立面，門窗，公區(qū)裝修都是標準配置也沒法壓。

報批報建費用也是按照歷史項目來放的，基本沒有空間。這個怎么解決呢？

每個部門都承壓一部分吧：設計費用降低10塊，讓老大給研發(fā)部門施壓把。鋼筋混凝土未來漲價的風險去掉把，降低30塊，我們爭取通過招標競價，再擠出一點空間來。

總共降低了140元/m2，還差60元/m2才能達到要求。

成本總監(jiān)楊總點一支煙，背靠在在辦公桌上，辦公室死一般的寂靜，只聽見大雄用鼠標在點擊著測算表里面的各個數(shù)據(jù)，看是否還有可以挖掘的空間。

突然，成本總監(jiān)楊總說道：我們6000平方的幼兒園裝修是按照多少的裝修指標測算的？

大雄：按照800元/m2考慮的，因為土地出讓文件里面有詳細的配置標準。投資測算是按照估算來的，沒法精確測算。

成本總監(jiān)楊總：按照700元/m2來考慮把，到時候在實施階段，研發(fā)，成本，報建協(xié)同來解決這個問題；

研發(fā)在不觸碰文件底線的情況盡量降低配置，成本在方案階段實施專項策劃，如果有驗收移交風險，需要報建出面進行協(xié)同。風險大家一起承擔。

這里可售單方可以降低60元/m2，就這樣，你叫下徐經(jīng)理，明天拉上幾個職能開個交圈會，把總經(jīng)理約上。我們現(xiàn)在的極限成本指標只能保證具備上會的指標。

如果說想要在招拍掛的現(xiàn)場多舉幾首，則需要看客研是否可以進一步提高售價，投資部門能拿到多少授權(quán)價了。MD，壓力總不能讓我們一個部門來背吧。

大雄趕緊出去定了個第二天的會議室，召開投資碰頭會。定會議室的時候他心想，看來老大這年薪百萬也不是白拿的。

事后大雄明白兩個道理：

第一：拿地成本測算不僅僅是成本部門說了算，指標壓力要學會轉(zhuǎn)化為其他部門的壓力來一起承擔。否則就是把往死里整，仍然完成不了相應的指標。

第二：很多前置條件（比如規(guī)劃指標，報建交付標準等）對成本指標的影響較大，在夯實成本指標的準確性的同時，需要高度關(guān)注前置條件設置是否洽淡。

壓支付、清總包、搞降本、工抵房，

什么時候是個頭？

行業(yè)標桿企業(yè)連續(xù)現(xiàn)金流枯竭暴雷，作為標房房企中還算穩(wěn)健的一個公司，過得也是十分艱難，內(nèi)卷嚴重，各種矛盾頻發(fā)。根據(jù)公司要求，最近下發(fā)的各種指標有：

1.工程款支付壓縮50%，而且無現(xiàn)金支付，全部是商票或者保理。即使在支付極度緊張的前提下，要求項目部依然要做好施工單位的安撫，不能大面積停工。

2.大雄所負責項目的總包，因為行業(yè)下行，大量應收賬款無法收回，瀕臨破產(chǎn)，現(xiàn)場已經(jīng)停工3個月，大雄需要負責總包的清退談判事宜；

3.行業(yè)下行，銷售收入和回款腰斬的時候，降本就成了必備的選項。各種數(shù)據(jù)對標，各種案例分析，各種晾曬排名。倒逼項目進行降本。

4.由于項目去化速度較慢，大雄所在的項目被分配了要求工抵房，金額6000萬元。

各種壓力之下，成本經(jīng)理大雄經(jīng)常晚上一兩點才下班，覺得施工單位異?？蓱z，但是卻還要被逼著去完成公司下發(fā)的各種指標，內(nèi)心瀕臨崩潰。

晚上12:15分，成本總監(jiān)楊總準備下班看到大雄還在辦公室便過去問候：最近沒辦法，辛苦了。

大雄不加思索：老大，快扛不住了，我問公司要錢，公司問我要命，這搞法，沒法弄。

成本總監(jiān)楊總：怎么說？

大雄說道：既不給支付，又要工抵房，還要求不能停工，項目總要求工程經(jīng)理和成本經(jīng)理要把這個事情談的七七八八，這個分明就是耍流氓啊，我怎么開得了這個口。

成本總監(jiān)楊總：大雄，其實你這個事情可以這樣看。支付問題是行業(yè)問題，不是公司問題，我們公司還能付錢，那其實對于供方來講是一個非常大的安定性。

另外至少我們公司樓盤不會爛尾，那供方如果進行全額工抵，交房后是可以進行抵押貸款的，這樣能盤活他們的資金。

你不要有心理負擔，相對于其他暴雷的公司，我們公司的條件已經(jīng)算不錯了，至少該付的工程款還是會付出去，只是會延緩或者改變形式。

這已經(jīng)是一個無法避免的事實，這也不是你的問題。但是在這個事情上面，我們是有很多事情可以幫助供方去做的。

比如：我們可以要求工抵所有的房源必須是公司的底價，價格水平是低于現(xiàn)有的市面上的銷售價格。

再比如：我們可以跟公司申請，工抵房不占用正常進度款支付比例，以提高支付比例的形式來工抵，減少供方的資金壓力。

在這種不得以的環(huán)境下，從另外一個層面上來講，我們其實也是在幫助我們的供方一起度過難關(guān)。

至于關(guān)于總包清退的事宜，這話我本不應該講，但最近看你壓力實在太大，我提示你一下：

實際上你要做的是協(xié)調(diào)各方都同意你的清退方案即可，而不是去極致壓縮供方索賠金額，這是單向的成本思維。

最終只要代價是在一個合理的范圍之內(nèi)，或者說即使有一點不合理，只要相關(guān)的領(lǐng)導認為你這個代價是合理的就行。因為最終“是否合理”還都是人定的，并沒有一成不變的標準。

至于降本，那就只能是自己的行活兒了，這個我們就聯(lián)動其他職能一起加班加點來做了。

希望你雖然辛苦，但是不要把自己心理壓力搞得太大。

大雄長嘆一口氣，心想，為什么人生會這么痛苦？難道是我智慧不夠？

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